営業部⾨ │ 開発部門 │ 財務・資本戦略
営業部門
営業部門
装置と薬品を一体で提案する独自の営業体制により、
信頼を築き、持続的な価値を届けていきます。
営業本部長荒明 文彦
信頼を築き、ともに成長する営業の役割
「営業の価値は、「お客様とともに成長していくこと」にあると考えています。そのためには、営業としてのスキルだけでなく、誠実に向き合う姿勢が何より重要です。お客様に寄り添い、頼られる存在になることで、初めて信頼が生まれます。その信頼を基盤に、お客様の商品価値を高める提案を行い、課題解決につながる価値を提供していく──それこそが、JCUの営業が果たすべき役割です。
そのためには、製品の機能や特長を深く理解し、的確な提案ができる知識を身に付ける必要があります。知識を得るまでには多くの苦労がありますが、その壁を越えた先には、お客様の成長に貢献できる面白さがあり、それが営業という仕事の醍醐味でもあります。
私は「経験が営業の本質」だと感じています。若手にとって経験の蓄積にはどうしても時間が必要ですが、社内の勉強会や商談事例の共有といった機会を通じて、ベテランの知識や考え方を「移植」する仕組みを整えています。 JCUの営業は、単に製品を販売するだけでなく、情報やノウハウを含めた「総合的な価値提供」を目指しています。お客様の設備計画や新技術導入といった将来を見据えた対話にも早期から関与することで、長期的な信頼関係とお客様の発展に貢献しています。
特にグローバル市場においては、中国・台湾・韓国をはじめ、地域ごとのニーズや商習慣に応じた柔軟な対応力が求められます。これまで築いてきた信頼関係を土台に、JCUグループ全体でグローバル販売体制をさらに強化し、国境を越えて一貫した価値提供を実現していきたいと考えています。今後も、こうしたJCU独自の営業体制と強みをさらに磨き上げ、長期的に信頼される営業組織としての体制強化を図っていきます。
製品理解と技術連携が生む提案力
JCUの薬品事業を支えているのは、ビアフィリング硫酸銅めっきやエッチングといった基盤技術です。これらは、長年にわたり蓄積してきたJCUの強みであり、引き続き強化していくべき重要な領域だと考えています。
かつてJCUは、「表面処理薬品の総合デパート」ともいえるほど、幅広いラインアップを展開していました。しかし現在は、製品の統廃合を進め、選択と集中により、重点領域への特化を図っています。とはいえ、これまで蓄積してきた技術ノウハウは、今なおJCUの財産であり、製品開発や現場対応力の根幹を支えています。
また、お客様の生産ラインにおける設備環境や薬品の使用状況に応じて、既存製品のパフォーマンスを最大化する提案を行うことも、営業の重要な役割です。単なる販売活動にとどまらず、継続的な技術サポートや改善提案を通じて、既存製品の価値と収益性を高めていくことが求められています。
JCUには、これまで築き上げてきたグローバルな営業・技術ネットワークがあり、日本のお客様が海外で製造拠点を立ち上げる際には、海外現地法人と連携しながらスピーディーに対応しています。こうした現場力が、各国での信頼の獲得につながり、「JCUなら任せられる」という評価をいただいています。
私たちはお客様のニーズを的確に捉え、開発部門と密に連携しながら、No.1の製品を市場に届けていくことを目指しています。技術力と現場対応力の両輪をいかし、JCUならではの強みをさらに発揮していきます。
装置と薬品を一体で提案する、JCU独自の強み
JCUの営業が目指す「総合的な価値提供」の象徴が、装置と薬品を一体で提供するというJCUならではの営業体制です。装置事業は薬品事業に比べて規模こそ小さいものの、創業当初から一貫してこの姿勢を貫いており、JCUの独自性を支える重要な柱のひとつとなっています。単に薬品を納入するだけでなく、それを最大限にいかす装置も併せて提供できる体制こそが、JCUの競争力の源泉です。装置営業の特長は、お客様の設備導入計画の初期段階から関与できる点にあります。薬品営業では得られない、設備構想や拠点展開に関する情報を早期にキャッチし、薬品のパフォーマンスを最大限に発揮できるよう準備を進められます。こうした関与は、お客様にとっても大きな安心感につながり、JCUの価値をより実感していただく機会になります。
また、装置は億円単位の投資を伴うことも多く、交渉相手が現場担当者にとどまらず、経営層に及ぶケースもあります。そうした対話から築かれる信頼関係は、単なる取引を超えた長期的なパートナーシップへと発展します。装置事業は、ビジネスの幅を広げるだけでなく、企業同士の関係性を深める上でも意義ある取り組みだと感じています。
現在は研究開発部門との連携も強化し、装置と薬品を一体で提案する取り組みを本格化しています。薬品営業と同様に、研究所と連携し、薬品の性能を最大限に引き出す装置の開発を進め、より高付加価値な提案の実現を目指しています。
営業、研究開発、設備──それぞれの専門性を持つ部門が一体となることで、お客様の仕様や課題に対し、最適かつ持続可能なソリューションを提供し続ける。それこそが、JCUの営業部門が装置事業に向き合う姿勢です。
また、装置と薬品の両輪で提案できるというJCUの強みは、これまでリーチできていなかった新たな業界や地域への展開にも有効です。今後は積極的な市場開拓にも注力し、新たな顧客接点を広げていく方針です。
自律と信頼を育む営業の現場
営業という仕事には、現場で即断・即決できる判断力が欠かせません。特にトラブルが発生した際には、スピードが重要です。お客様を不安にさせないよう、的確な対応を取ることが信頼につながります。JCUでは、こうした即応力を発揮できるよう、現場の判断を尊重し、自律的に動ける体制を整えています。
また、若手社員には「自分で考え、自分で決める」経験を積んでほしいと考えています。もちろん、最初から上手くいくとは限りません。失敗も含めた経験が営業としての土台をつくり、次の一手をより的確に打てるようになる。その積み重ねが、自信と成長につながるのだと思います。
OJTや社内勉強会を通じて、先輩社員が培ってきた知識や経験を継承できる仕組みを整えていますが、最終的には自分なりの営業スタイルを確立していってもらいたいと願っています。一人ひとりが自分の言葉で語り、自分の判断で動けるようになること。それこそが、JCUの営業としての理想的な姿です。
営業職において、文系・理系といった出身分野の違いは問題ではありません。それよりも「学び続ける意欲」があるかどうかが重要です。必要な知識は入社後にしっかりと学べる体制を整え、現場での実践を通じて確かなスキルが身に付くよう支援しています。学びながら実力を付けていく──その成長のプロセスを大切にしています。
営業本部長としての私の役割は、営業担当者が力を発揮できる環境をつくることです。現場の判断を信じて任せつつ、必要な時にはしっかりと支える。そうしたバランスの取れた関わりを意識しながら、営業がやりがいと誇りをもって働ける組織づくりを進めています。これからも「人を育てること」を営業組織の根幹とし、次世代の営業力をさらに高めていきます。
開発部門
開発部門
研究開発力を起点に、
差別化された技術で市場を切り拓き、
JCUグループの持続的な成長を
着実に支えていきます。
自ら考え、行動する力を育む研究所へ
2019年に総合研究所へ着任して以来、技術の専門性に加え、営業部門で培った現場感覚やお客様との対話経験もいかしながら、「人材育成」と「開発の生産性向上」を両輪とする改革に取り組んできました。JCUの研究開発が果たすべき役割を改めて見つめ直し、技術の高度化や差別化と同様に、「自ら考える力を持つ人材の育成」が欠かせないと感じています。新たな発想を生み出し、現場でいかせる技術へつなげていくには、研究員一人ひとりの思考力と主体性が何より重要です。
現在、総合研究所では「卓越した技術力によって市場をリードし続ける研究所」を目指しています。この方針は、私がトップダウンで示したものではなく、中堅・若手の研究員十数名が課題意識と将来への想いを持ち寄り、1年かけて議論を重ねて導き出したポリシーです。技術の創造力を支える「創造」、市場や社会の変化を見据える「情報」、そして持続的成長に向けた「戦略」──この3つの要素を基盤に据え、私たち自身のあるべき姿と進むべき方向を明確にしました。
自らの頭で考え抜いた方針には、他人から与えられたものにはない深い納得感があり、実践にも自然とつながっていきます。実際、研究員たちは主体的に動き始め、積極的な提案や行動が次々と生まれています。「自分で考える力」を持つこと──それこそが、JCUの研究開発における最大の価値のひとつだと考えています。長年にわたり培ってきた技術基盤の上に、自律的に考え、新たな価値を生み出す。そのような研究所であり続けることが、私たちの使命であり、強みでもあります。こうした力をさらに磨きながら、2035年を見据えた長期ビジョン「JCU VISION 2035」の実現へと着実に歩みを進めていきます。
社会課題と成長市場を見据えた技術戦略
JCUでは、市場や社会の変化を的確に捉え、中長期の技術戦略を推進しています。技術開発は、将来の競争力を左右する極めて重要な取り組みであり、研究開発のロードマップを短期（3〜5年）と長期（10〜15年）の二層で策定しています。短期は毎年、長期は3年ごとに見直すことで、技術トレンドや事業環境の変化を捉えながら、常に最適な戦略へとアップデートしています。また、研究テーマの優先順位については、市場動向やお客様の声を踏まえるとともに、突発的なニーズにも柔軟に対応できる方針を採っています。
こうした柔軟な戦略のもと、近年では基板デザインの多様化や製品ライフサイクルの短期化が進み、より早く、より良い製品を市場に届けることが求められています。そのため、開発スピードの加速と質の両立──すなわち研究開発の生産性向上は、従来にも増して重要なテーマとなっています。私たちは、半導体や自動車、エネルギーなど、表面処理技術がいかせる多様な分野において、その可能性を見極めつつ、社会課題の解決にも貢献できる技術の開発に取り組んでいます。
電子分野では、ビアフィリング硫酸銅めっき薬品や微細配線形成用エッチング薬品に加え、半導体アドバンスドパッケージ分野を含む次世代半導体に対応する「TIPHARES®」ブランドの開発に注力しています。一方、自動車分野では、環境規制の強化を見据え、6価クロムフリーや有機フッ素化合物（PFAS）フリー、窒素化合物フリーといった環境負荷低減製品の推進に加え、CO₂排出量の削減につながる製品や技術の開発も強化し、持続可能な社会の実現に貢献していきます。
こうした取り組みの一環として、2026年度の稼働開始を予定している熊本事業所では、設計段階から排水の完全クローズド化を図るなど、環境配慮の視点を取り入れています。さらに、半導体集積地としての地理的優位性をいかし、開発拠点としての役割にとどまらず、現地での情報収集やグローバル展開の起点としての機能も期待しています。
このように、社会や市場の要請に応える柔軟な姿勢とともに、将来を見据えた取り組みを着実に積み重ねることで、JCUは中長期的な視点に立った持続的な成長基盤の構築を進めていきます。
基礎研究を軸に、JCUならではの価値を創出
JCUの競争力の根幹にあるのは、長年にわたり積み重ねてきた技術の蓄積と、それを支える基礎研究力です。大学の先生方からも「基礎がなければ新しい発想は生まれない」とのご指摘をいただいており、この基礎の深さこそが、JCUの研究開発を支える土台となっています。
例えば、JCUのビアフィリング硫酸銅めっき薬品は、現在も高いシェアを維持していますが、近年では解析技術の進歩により、競合他社の追随も見られるようになってきました。開発競争が高度化・高速化する中で、従来技術の延長線上では優位性の確保が難しくなっており、私たちは今、これまでの発想を大きく転換するような挑戦にも力を注いでいます。
JCUの差別化の源泉は、技術力の高さにとどまりません。開発力に加え、製品が市場で使用される際に、お客様に提供する技術サポートまで含めて価値をお届けする─その総合的な対応力こそが、JCUならではの強みです。
さらに、マテリアルズ・インフォマティクス（MI）やシミュレーションを積極的に活用し、基礎研究から原材料開発、製品開発に至るまで、開発のスピードと精度の向上を図っています。これまで、20件以上のテーマにこれらの技術を取り入れており、これからも成果の最大化を目指していきます。
併せて、知的財産戦略の強化にも注力しており、2024年度には中堅・若手の研究員が中心となって戦略方針を策定し直し、2025年度からその運用を本格的にスタートさせました。今後は、知財分野の専門人材の育成・確保も進めながら、JCUの技術的優位性をさらに強固にしていきます。
「質」の人材育成で、未来の競争力を築く
JCUの研究開発力を次世代へとつなげていくには、人材育成の取り組みが欠かせません。例えば、研究員の基礎力を高めるため、3年前から大学教授による専門講義を導入しています。スポーツに例えるなら「基礎体力づくり」にあたり、実務に応用できる理論的な土台を整えることが目的です。
さらに、MIやデータサイエンスの活用も本格化しており、外部講師による全員教育や、スペシャリストの採用、新入社員の配置などを通じて、デジタル技術をいかした研究体制を強化しています。
こうした体制のもと、技術サービス・営業・研究開発の各部門が一体となって情報を共有し、お客様の現場に合わせたカスタマイズ対応を行っている点も、JCUの大きな特長のひとつです。営業部門が持ち帰る「生の情報」は、課題解決や価値創出に直結する重要なものであり、研究開発の現場でも重視されています。これらの取り組みを通じて、研究開発の質を一層高めています。
また、グローバル体制の構築にも注力しており、現地スタッフのスキルも着実に向上しています。「かかりつけ医」のような一次対応は現地で完結し、国内からは、より高度な技術支援を行う体制が整いつつあります。こうした役割分担により、それぞれの強みを発揮しながら、お客様満足度のさらなる向上を図っています。
私は、人材育成を研究所の未来を支える基盤と位置付けています。研究員も現地スタッフも、「質」を重視し、自ら考え、責任をもって行動できる人材を育てていきたいと考えています。この考え方を総合研究所にとどめることなく全社へ広げ、JCUグループの競争力向上につなげていきます。
財務・資本戦略
財務・資本戦略
成長投資と財務健全性のバランスを取り、
資本効率と外部への発信力を高めながら、
企業価値向上を果たします。
経営戦略室長井上 洋二
好調なスタートから、次なる成長段階へ
「JCU VISION 2035 −1st stage−」の初年度にあたる2024年度は、売上高・営業利益・親会社株主に帰属する当期純利益のすべてにおいて過去最高を更新し、非常に良いスタートを切ることができました。各部門が中期経営計画の方針に沿って着実に取り組んだ成果であり、当社の総合力が結実したものと捉えています。
なかでも成長が顕著だったのが中国市場です。現地での安定供給体制や技術対応力が奏功し、大型案件にも順調に対応できました。加えて、電子分野では収益性の高い製品群の比率が高まり、製品ミックスの改善が全社の利益率向上にも寄与しました。一方で、装飾・機能分野（自動車部品関連）は厳しい環境が続くなかでも安定収益を維持し、将来の環境回復に備えて基盤整備を進めています。この分野において、今は力を蓄え、事業の足腰を鍛える重要な期間と捉えています。
総じて見れば極めて好調な初年度となりましたが、それを受け、社内では「より高い目標に挑戦する段階に入った」という意識が徐々に浸透しています。最高益を達成した今こそ現状にとどまることなく、先を見据えた成長戦略を実行し、企業価値向上に貢献していきたいと考えています。
キャピタルアロケーション（2024年度実績）
成長を支える投資と、財務健全性の両立
当社グループが将来にわたって持続的に成長していくためには、戦略的な成長投資が不可欠です。とりわけ競争力の源泉である研究開発は、最も重視する領域のひとつです。自己資本を有効に活用し、設備や技術に加え、人的資本も含めて、直接・間接を問わず幅広く資本を配分していく方針です。
この投資方針の根底には、「財務の健全性を維持しつつ、成長を追求する」というバランス感覚があります。自己資本比率やキャッシュ・フローなどの財務指標を注視しながら、収益性と成長性の両立を意識した投資判断を行っています。成長機会を逸すれば、将来の競争力低下につながりかねません。だからこそ、財務の健全性を確保した上での「攻めの投資」が重要です。
実際の投資判断では長期ビジョン「JCU VISION 2035」および中期経営計画「JCU VISION 2035 ー1st stageー」との整合性を前提に、単年度の収益性にとらわれることなく、中長期的な企業価値の最大化を見据えた資本配分を行っています。例えば、成果が表れにくい研究開発や、育成途中の人材への投資についても、将来の競争力につながる限り、継続的に取り組んでいきます。
持続的な成長の実現には、「現在の利益」と「未来の成長」の双方を見据えた意思決定が不可欠です。今後も財務の健全性を維持しながら、適切なタイミングで戦略的な投資を行い、成長基盤のさらなる強化を目指します。
資本効率を意識した収益構造と、最適な資本配分
当社は、企業価値の持続的な向上に向け、資本効率の改善を重要なテーマと位置付けています。なかでも重視しているのがROE（自己資本当期純利益率）であり、中期経営計画では明確な数値目標を掲げ、継続的な改善に取り組んでいます。
ROEの改善には、利益成長に加え、自己資本の最適化や余剰資本の活用が欠かせません。財務基盤の強化を図りながら、資本が過度に滞留しないよう、資本効率を意識した施策を推進しています。収益力の向上と財務健全性の両立を図りつつ、株主をはじめとするステークホルダーの皆様に、高い資本収益性で応えることを目指しています。
収益面においては、利益率の高さだけでなく、利益額にも重きを置いています。これは、各事業分野の市場規模や成長性などを踏まえた総合的な判断によるものです。電子分野が当社の成長をけん引するとともに、装飾・機能分野が安定収益を支えています。このように、異なる景気サイクルを持つ複数の分野をバランスよく展開することで、外部環境の変化に対する耐性を高め、経営の安定性を維持しています。資本効率を高める上でも、多様な収益構造のバランスは重要であり、各事業の特性を踏まえた利益成長戦略と資本政策の連動が求められます。
今後もROEをはじめとする資本効率指標への意識を当社グループ全社で高め、企業価値向上につながる持続的な利益成長と、最適な資本配分を実現していきます。
着実な投資回収と発信強化で、長期成長の実現へ
「JCU VISION 2035 −1st stage−」も残り2年となり、今後は成長投資の成果を確実に回収する段階に入ります。熊本事業所の本格稼働とタイ新工場の建設は戦略的に重要であり、進捗と成果は業績に直結します。これらを着実に推進し、収益化を図ることが最優先です。
併せて、半導体分野のマーケティング強化も進めています。AIをはじめとする半導体市場は拡大を続けていますが、競争も激化しており、技術力に加え、業界の動向やお客様のニーズを先取りする提案力が求められます。10年後の市場での地位確立に向け、財務戦略と直結する重要な取り組みです。このような環境下では、開発・営業・経営企画が短期と中長期の視点を持ち、情報を多角的に収集・統合することが不可欠です。当社では部門横断の協働により、現場と経営が一体となって柔軟に戦略を調整しています。変化に対応できる体制づくりが、将来の成長を支えると考えています。
また、サステナビリティへの取り組みも進めています。環境負荷低減製品の開発や、熊本事業所の無排水化による環境保全の取り組みなどを通じて持続可能性を高めています。短期的な業績変動はあっても、当社は10年単位の成長を目指す企業として、財務・非財務の両面で適切に評価されるよう取り組んでいます。
当社のこうした価値を伝えるには、投資家の皆様との丁寧な対話が欠かせません。当社の事業は専門性が高く外部から見えにくいため、開示方法も工夫しています。事業紹介ページの開設など、わかりやすさ向上にも取り組み、発信力のさらなる強化を図ります。決算資料では伝わりにくい事業の方向性や環境への取り組みについても積極的に発信し、中長期で支えてくださる投資家との信頼関係を築きたいと考えています。株主には短期志向の方も長期支援の方もいらっしゃいますが、すべての方々と真摯に向き合い、企業価値の最大化に力を尽くしていきます。
